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“公司最惨的时候,连前台和保洁阿姨都走了,但我们还是活下来了,而且挖到了金矿。”
「新商业100人」是36氪品牌全面向新商业升级而制作的一个栏目。中国的商业新革命,发端于1980年,但在过去的10年,信息革命取得的成果是最为惊人的。人类历史经历了三次工业革命,此刻,信息与数据正在以指数形式增长。没有任何公司将免于这场巨变。36氪将持续关注那些推动中国商业创新的人,并乐于传播他们的思考和经验。
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一个从工具产品起家的互联网金融公司,想象空间能有多大?孙海涛和他的51信用卡给了我们一个有些意外的答案。

“51信用卡其实已经是中国第二赚钱的金融科技公司,第一是蚂蚁金服,而诸如众安保险、陆金所这样的大公司在盈利能力上都远不如我们。”孙海涛对36氪说。
这家成立于2012年的公司,用一个“信用卡管理工具”网罗了超过1亿信用卡用户,每月产生超过3500万张活跃账单。“为银行的信用卡业务导流”是孙海涛最初想到的盈利模式。导流,也的确是流量型业务在变现时的一个不会出错的逻辑。
而就在3年后,51信用卡却挖到了另一座金矿。
2015年,完全线上的小额信贷业务还未成气候,现金贷也远不是今天这番繁荣。但就是这一年里,凭借从“信用卡管理工具”到“小额信贷业务”的大胆一跃,51信用卡开始变成一台赚钱机器——信贷业务上线后的第二年,51信用卡已经迅速实现了超过2亿元的净利润。
正是这个信用卡管理工具所聚集起来的这群用户让孙海涛发现了”负债管理“背后隐藏的赚钱机会。实际上,他自己也正是一个典型的高负债用户——创业到第13年,经历了两次退出,做出了一个独角兽公司,却依然欠着一堆信用卡。
“负债人群是最可能产生借贷需求的,而且他们对利率不敏感。”孙海涛的这句话道出了51信用卡的两个核心:高转化、高利润。
从工具到交易,51信用卡已经从一个产业链上的支持型角色,变成了拥有定价权的核心角色。可以说,孙海涛几乎每一步都踩到了点上。他善于发现需求、捕捉机会,并且牢牢抓住红利。
但这个过程中他也不是没有失手过。
两次失败的产品创新给公司带来重创。而“一心只想做好产品”的想法使他在创业的头几年几乎没把心思放在公司管理上,“公司最糟糕的时候,联合创始人离开了、就连和业务没有丝毫关系的前台和保洁阿姨都离开了。”
这一年,孙海涛走出产品经理的舒适区,开始重新思考自己的角色和位置,把更多精力放在团队管理和公司的产业投资布局上。
最近,我们又一次和孙海涛聊了聊,有关商业、有关管理、有关资本、有关自己。无论是过往的挫败,还是如今公司像脱缰野马一般的快跑,都让他变成一个更成熟的创业者。

以下是访谈部分(经36氪整理编辑):
一个高负债的CEO,做了一家很赚钱的公司36氪:51信用卡去年已经实现2亿盈利,对于一家工具起家的公司而言,超出预期的数据表现是如何实现的?
孙海涛:我们的确是做工具起家的,但却是工具中盈利能力最强的公司,这背后的主要原因还是基于我们国家信贷行业的特点——很多人群没有被传统金融机构所覆盖,尤其是次级人群,这一波人口红利够我们吃很久。
51信用卡其实已经是中国第二赚钱的金融科技公司,第一是蚂蚁金服,而诸如众安保险、陆金所这样的大公司在盈利能力上都远不如我们。我们之所以盈利能力强,是因为我们有自己的业务闭环,资金和资产都能在自己平台里完成。
36氪:能不能具体讲讲51信用卡赚钱的逻辑?
孙海涛:多数人认为,管理用户的资产机会很大,但我们发现,其实管理负债才是真的大有机会。
51信用卡就是一个用户自己管理负债表的工具,而这个工具对于次级用户来说非常有用。次级用户这个群体通常面临的情况是——下个月买车得凑3万块钱、或者这个月结婚得凑10万块钱。他们每次打开app的时候都是在思考下周得还多少钱、资金能否周转得过来、要不要再借一点?
因此,几乎每一个定期打开我们app的用户都有信贷的需求。我们其实掌握了负债的上游,只要发现用户钱不够了,我们就给用户提供解决方案,所以这样的转化效率是最高的。
有的信贷公司疯狂的在北京地铁里面做广告,但如果我们用常识推演会发现这样的投放很不合理。当你看到这些广告的时候你会想起自己缺钱吗?其实不太会。但当人们看到自己账单的时候,是更可能触发这个问题的。所以我们从负债管理入手,去找到那些有借钱需求的人。
这个道理和信用卡类似。信用卡的高明之处在于,用免息期鼓励你刷卡,每次百块的金额,如此积少成多,最后给用户一张一万块的账单,这是信用卡最重要的转化时间点——刺激用户分期。
我们也认为,信用卡账单是从信用卡用户到信贷用户最好的转化场景,而我们作为信用卡还款的管理工具,用户每天都在做这种转化。
36氪:其实创业和投资都需要同理心,我理解你应该不属于负债人群,那你是如何发现并理解这个人群的需求的?
孙海涛:我自己其实就是个高负债人士。当初会做这个公司,也是因为我自己手里有很多信用卡,管理起来很麻烦。
直到现在,在所有的独角兽公司中,我可能也是负债率最高的CEO。第一,我没卖过我公司的股份;第二,我也不好意思给自己发太高的工资。我的策略一直是——银行给我多少额度,我全借出来,用来消费。所以我就能深刻理解信贷用户的感受和需求。
除此之外,我每个月也会去各种各样的借贷平台上借一些钱,单纯为了体验别人的产品,不仅是我自己负责产品的那两年,这个习惯一直保留到现在。
36氪:现阶段的盈利表现已经很好了,接下来打算如何让这个数字继续增长?
孙海涛:我们下一步打算通过并购和投资,建立上下游的生态闭环。
去年到今年花在投资并购上面的钱大约是10个亿,集中投资在线资产。我们持续看好在线资产,不碰线下资产。通过投资并购的方式,我们可以把他们的用户和交易额直接并过来。这些用户大多是没有信用卡的次级用户,而我们通过投资并购掌握了这些用户的数据,可以有针对性的把他们转化为信用卡用户,从而成为51信用卡的用户。
今年以来,我们的增长势头一直都很猛。保守看,业绩能比去年涨几倍,而且各种用户指标到了明年还能再涨。
全牌照的未来36氪:一直传闻你们在收购牌照,能否讲讲这件事情的进展?
孙海涛:我们确实在布局一些牌照,比如支付牌照。
如果能拿到支付牌照,我们主要想做两件事:第一,用户通过我们的app还款,我们在没有支付牌照的情况下是需要向其他支付机构付一笔通道费的,这是一笔会随着业务量增加也不断累积的成本,而支付牌照能帮我们省下这笔钱。
第二,有了支付牌照后,我们就可以去服务其它公司。比如,与我们投资的上下游企业搭建一个我们自己的资金流动通道,把资金流和信息流维护在自己的体系里面。一方面是为上下游企业的相关业务提供更好的用户体验,另一方面也让数据更安全。
其实牌照这事很有意思。大多数支付公司都是亏本的,纯粹囤了一张牌照,没有业务也没有任何产业支持,凭空卖了好几个亿,因为牌照太稀缺了。有的公司花了几亿人民币买的支付公司,它的自身业务每天只能赚几百块钱。
36氪:是否有意在朝着一个全牌照的公司布局?
孙海涛:我们的确还在寻求基金销售牌照、保险经纪牌照和消费金融牌照。
在理财端,我们有些用户不想买太多非标资产,那么就可以卖基金给他们。像我们这样的强账户平台,都是希望用户能在平台里满足自己的多样化需求,这样用户的生命周期就会很长。
过去,银行可以做好几百年,是因为“存贷汇”覆盖了一个人十几年的金融需求。所以,我们如果只做贷款,那就只能覆盖用户在年轻时缺钱那几年的需求。而加上更丰富的理财业务,则可以覆盖用户有一定经济基础后的需求。我们希望通过各种牌照,把各种各样的业务加入到平台里来,让用户黏性增强,和用户之间始终能发生业务关联。
另外,我们也希望和银行达成稳定的合作关系,目的还是借助传统金融低成本的资金。如果哪天突然有产品创新,让资产暴增,这时候资金端却跟不上会很糟糕。银行资金池子大,可以更好的支持业务上的突变。
36氪:随着业务越来越丰富,不可避免的会跟大厂产生直接的业务冲突,有没有想过如何与大厂相抗衡?
孙海涛:其实不存在太多需要“抗衡”的情况,在金融这个行业里,没有那么强的马太效应。
像社交、电商这些互联网属性很强的领域里,都是只有第一第二,没有第三。但金融不同。以借贷举例,老百姓家里缺5万,更可能的情况是找蚂蚁借2万,找51借3万,用户会在各个平台上借钱,这是一个可重复使用的需求。更重要的是,金融多了一个“风险”的变量,所以每家都在控制风险,都不会给过大的额度。
“失败的创新差点拖垮我们”36氪:公司这一年多都在持续增长,发展势头很好,但也想知道你们过去是否有过很挫败的时刻,比如一些失败的尝试?
孙海涛:那很多。我们之前尝试信用卡优惠、记账服务,都失败了,差点把公司拖垮。失败最糟糕的不在于你宣布失败的那一刻,即便你不宣布,大家也都能感受到。因为对的决策带来的是蒸蒸向上的感觉,而错误的决策会让大家越来越累,这时候只能靠给员工打鸡血来走下去。
创新失败其实是大概率事件,失败率极高。创新失败大多都是对需求的误判——你以为需求很强,但其实是你想象出来。其实创业中失败的尝试,并不只是损失了财力物力。最致命的是,你会失去核心团队的支持,这个损失是最大的。团队可能会不看好你,甚至投资人也可能放弃你。
36氪:公司经历过的最凶险的时刻是什么样子的?
孙海涛:51信用卡刚刚诞生没多久,就遇到了一个联合创始人的离开。也是因为我们的两次业务尝试都失败了,他觉得公司没希望,于是自己带着团队走了,让我很被动。
那时候我们信贷撮合业务刚做不久,很脆弱,离开的团队又恰好就是金融产品这条业务线,大概有二三十个人。看起来重置成本不高,但其实我损失的远远不是这些人,是士气和信心,这对于一个初创公司来说是致命的。当时,连前台和保洁阿姨都离开了。其实公司业务的情况跟他们没有一点关系,可是连他们觉得公司没希望了。可见失败的创新对一个创业公司的打击有多大。
36氪:那你是怎么度过这个最艰难的时期的?
孙海涛:必须重新认识自己,否则会让公司失控。
我反省自己为什么不愿意把时间分配到产品之外的业务上面。是担心能力不够,还是担心性格有缺陷不适合做CEO?我开始质疑自己,逼迫自己去试着转变方式。比如,因为我不喜欢抽烟喝酒,所以当我们需要跟银行的行长接触,或者要去拿牌照的时候,我都会躲得远远的。后来我会逼自己去参与这样的会面,也发现哪怕坚持用自己的方式去跟人打交道,别人也是可以接受的。
告别产品经理,成为管理者
36氪:51信用卡现在已经发展的很稳定了,最近是否在思考一些不一样的东西?
孙海涛:最近一直在不停调整自己的定位。过去我一直用产品经理的角色经营一家公司是不对的。公司发展到不同阶段,自己应该做的事情也是不一样的。现在很多事情不会深度参与了,比如产品的事我不盯了。现阶段,也就在资本市场和产业基金投资的事情上跟进的更多一些。另外,我也一直在思考该怎么做好管理。
36氪:现在公司长到这么大,CEO的精力确实需要更多的从业务层面转移到管理层面了,能不能讲讲你的管理哲学是什么?
孙海涛:放权,充分信任各条业务线的负责人。
我一直坚持要找各个业务领域内很顶尖的人,但是他们有一个特点——不希望作为CEO的我过多的干涉他们的决策。所以,我说现在会越来越少的参与到具体的业务中去了,因为我一旦参与进去,他们会觉得我不信任他们。有时候稍微争执一下,他们内心就会起很多波动,这是我不希望发生的。
还要学会把合适的人放在合适的位置上,这也能让他们更有自信。比如,我们有个同事曾经在省分行管风控,但来了以后我发现他并不适应Fintech的风控思路,缺乏互联网意识,会让我不断挑战他。但我发现他很懂得如何跟政府打交道,于是我就让他牵头去做政府关系,我对他的信任度一下就提升了,也学会更加依赖他。
很多时候,我都是逼着自己往后退,现在想加班都没机会。放权之后,我觉得到公司目前运转的都还可以,因为各项业务指标都在增长。
36氪:跳出公司本身,看这个行业的话,你觉得你的朋友是谁,敌人又是谁?
孙海涛:只要不把我当敌人的,都是朋友。互联网金融行业的特点是竞合关系,不像单纯的互联网产业,是你死我活的关系。         
什么是敌人?我觉得是产品跟你长得最像的人。但其实我们还没有发现在产品层面跟我们逻辑完全一致的公司。
比如支付宝也做了账单管理,但藏得很深,只作为给用户的一个附加服务;微信也可以信用卡还款,但通常也只是卡少的用户会用;很多记账公司,也做了信用卡管家,但做的晚了,这时候我们用户量已经很大了,而且也没有相应的业务闭环。
51最核心是信用卡管理,或者叫负债管理。这个业务上是有马太效应的。在聚拢了信贷人群这个细分群体的流量之后,变现会很容易。
走进资本的深水区36氪:在公司过往融资的过程里你也接触过上百个投资人了,和资本打交道这么久,有什么心得可以分享吗?
孙海涛:过去融不到钱的时候,没有选择,谁给的钱都会要。当有选择余地的时候,我一定会去选,好的投资人对企业来说是最好的风水。
那些格格不入的投资人,不管是当初以多高的价格进来,未来有很大可能会跟公司出现矛盾。我希望找到那些能给予我充分信任的投资人。其实在企业经营和重大决策时,不给你添乱的投资人就是好的投资人。
我之前就说过,天图资本和京东金融是我们很好的投资方,今天还想说一说新湖中宝。第一次投资我们的时候,他们只用了十几天就搞定了,对于一家上市公司来说这个效率非常惊人。对方还问我有什么顾虑,我说担心你们不熟悉行业,对方就很干脆的把控制权委托给我,他投了1.5亿美金,在董事会都没有一个席位,没有投票权。
36氪:其实你现在也是个投资人了,你们的产业基金已经做到第三期了,在投资上是怎么考虑的?
孙海涛:我们这第三期基金是联合嘉实投资一起发起的,10亿人民币的规模。前两期基金也是联合发起的模式:我们筛选项目、做尽调、投后给一些资源倾斜,基金公司通过资金、风险和流程管理来完善整个交易流程。
我们的投资方向主要在三个方面——资产、流量和数据。在这个逻辑下,已经投了15家公司了,都是产业链上下游的公司,比如用钱宝、现金卡、分期管家、机蜜、贷后邦等等。
36氪:前不久,51投资了一家香港上市公司(中彩网通),意图是什么?
孙海涛:这家公司很便宜,也是为了更好的学习香港资本市场的游戏规则。
36氪:今年很多互联网金融公司都要上市,你怎么看上市对于这些公司的意义?
孙海涛:上市最直接的是出于流动性价值的考虑。比如我去收购一家公司,没上市的时候我给他发我们的股票,对方不一定认;但如果是上市公司,对方就会觉得未来是有增长、可变现的。
但更重要的是,对于任何一家公司来说,上市其实是给你所有的资产加上一个最大的“杠杆”,这里说的资产包括业务、品牌、信用背书、甚至CEO的一个观点,都能最大限度的放大,给公司带来相应的影响力,最终给所有的经营环节带来杠杆式的提升。

原创文章,作者:张雨忻,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5088274.html


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