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以米果类产品的供应商日本龟田为例，其已在大陆设厂并销售，极易与7-ELEVEN产生直接冲突。这种情况下，7-ELEVEN为对方的生产流程提出更好建议，并分享作为渠道商的优势—直接反馈顾客的偏好，这一切，最终赢得了龟田的信任。

而对高端超市这一业态来说，产品的差异化是基本层面，在整个经营模式上，都需要探索差异化思路。

一般来说，选址是高端超市发展初期的关键所在。在这一问题上，Ole'尝试了其他高端精品超市没有在上海采取的做法：入驻较高端的购物中心，而不是像其他对手那样，在街头单独开店。“购物中心需要我们帮助他们带物流，也能帮助他们完成一站式购物，同时我们也能在这里找到需要我们产品的，拥有特定生活方式的那群人。”华润万家首席运营官陈硕如此解释。

为此，华润万家支付了高昂租金。Ole'此次租下的港汇店面，由于港汇自身档次的逐年提升，已在十年间从1.75元/平米/天上涨至12元/平米/天。

无微不至

陈硕认为这很值得。因为Ole'希望购物空间大到能“给购物者创造一种旅行的范围，好像到一个地方旅游，很兴奋，总能发现一些东西”，同时也能够契合中国购物时间普遍较长，满足“逛”的心态。

“我曾经说过，永远不要让Ole'的团队融入华润万家。”陈硕说。陈希望Ole'的员工不必像国企员工那麽守纪律，能花更多时间跟顾客交谈，在店内听音乐到high时，甚至可以扭一扭。

此外，店内还会不时举办体现各国风味的食品节—所有这些，都是华润万家在竞争日益激烈的高端精品超市突出重围的关键。

事实上，尽管身在不同的细分零售业态，但华润万家和7-ELEVEN都不约而同地将关注客户体验，作为核心竞争策略。

7-ELEVEN希望营造一种类似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店员被要求努力记住每一个熟客的特别需求。店员知道苏嘉麒喜欢热的、无糖无奶的美式咖啡。“员工不一定叫得出你的名字，但会知道你要买什麽，你喜欢什麽口味的东西。”苏嘉麒告诉《环球企业家》。

苏反复强调说，店员应该将最新的钱双手交予顾客，而把脏钱自行保留。他相信，短时间内顾客感受不到这些细微之处，但随着对服务要求的提升，总会有所察觉。

最近，上海局门路7-ELEVEN店的“思冰乐”成了附近小学生的新宠。它利用可口可乐提供的原料，进行再加工。和对手不同，7-ELEVEN将出口朝外面对顾客放置，顾客只需购买一个杯子，就能自己“玩”打雪泥，学生们热衷于比赛谁能在相同的杯子里打得更满。

强求细节的服务最终转换成品牌忠诚度，7-ELEVEN上海门店目前的单店销售已达到对手的2至3倍，在去年7-ELEVEN全球各地区单店销售排名中，7-ELEVEN上海排名第四。

现在7-ELEVEN内部信奉一句宣言：从世博会开始，上海便利店将面临真正的黄金十年—其实，整个零售业莫不如此。这十年，与其说由7-ELEVEN或华润万家引领，不如说差异化的产品和服务将触发行业全面升级。

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