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现在7-ELEVEN内部信奉一句宣言：从世博会开始，上海便利店将面临真正的黄金十年—其实，整个零售业莫不如此。这十年，与其说由7-ELEVEN或华润万家引领，不如说差异化的产品和服务将触发行业全面升级。

向来低调的国内第一大零售商华润万家一反常态，在7月30日高调宣布入驻其觊觎已久的上海。这天，旗下高端精品超市Ole'在上海港汇广场开业。

过去数年中，这家已在全国拥有超过3000家各形态零售店面的国有控股公司，曾多次通过收购等方式试图进入大陆零售业市场最为密集和发达的城市，但都无果而终。这次，其抓住了方兴未艾的高端精品超市发展契机，长驱直入。

“上海早晚要来的，”华润万家首席运营官陈硕告诉《环球企业家》：“传统业态进来，不是好时机，但Ole'是可以的。”

实际上，在如今的上海，同样持有扩张野心的不只Ole'这类高端精品超市，还包括7-ELEVEN所代表的传统便利店 —目前，有20名台湾7-ELEVEN的店长飞赴上海，平均每人对一两家7-ELEVEN门店进行指导管理。

一位7-ELEVEN上海员工向《环球企业家》透露，他们不得不为此支付昂贵的“培训费”。但另一方面，人才缺口正是业绩突出、扩张超速的直接体现。自去年5月进入这个便利店竞争最激烈的中国内地市场以来，7-ELEVEN已从最初的4家门店拓展到目前的33家店，今年总体开店数将打破预计中的50家。

这一成绩是在上海便利店市场的疾速变迁中取得的。高峰时，这里便利店总数曾达6600家，现已回落到4700家。近两年，便利店的租赁合同纷纷到期，而本身的业绩增长已不足以支撑疯狂上涨的租金，被迫关门大吉。因此，7-ELEVEN的超速发展，标志着上海便利业乃至零售市场拐点的到来。

其实，无论对7-ELEVEN还是华润万家来说，目前正是抢占上海零售业市场的最佳时机。在结束趋近饱和、竞争同质化的草莽时代後，这一市场开始跨入新一轮消费升级的成熟期。

来参照一下日本和台湾的零售业发展规律：一旦人均年收入到达7000美金，就会出现消费需求的转折点：消费者对价格的敏感度会降低—人们不再像以前那样，为便宜一块钱而浪费一小时，而是更为认同时间价值。上海市场正处于这个临界点上。同时，家庭结构改变导致户人口数降低，消费习惯会随之更改。譬如，对大包装产品的需求可能会降低。这意味着，消费群对便利店的依赖会上升，对大卖场的依赖则会减弱——简言之，顾客将变得更挑剔。谁能敏锐地洞察到这类信息，谁就能对上海零售业收缩时期过後的扩张之道，给出最佳诠释。

极致差异

拥有7-ELEVEN上海地区经营权的统一超商便利公司副总经理苏嘉麒小舒一口气。去年7-ELEVEN进入趋近饱和的上海市场时，曾被公认为姗姗来迟。（详情请点击www.gemag.com.cn《7-ELEVEN：後发制人的智慧》）。

而在高端精品超市这一细分市场，华润万家也几乎重蹈覆辙。创始于2004年的Ole'已在香港、杭州、北京等城市积累了一定经验，但上海的竞争已迫近白热化：城市超市（City Shop）已站稳根基，而香港的City Super和Taste即将入侵。华润万家决定将Ole'引入上海市场前，称得上慎之又慎。Ole'选择宁波和杭州两地试水，在选址、商品结构等方面做调整，以便适应华东地区的消费习惯和文化。

如今来看，由于上海零售业正处于重塑阶段，後来者或许抢不到先机，但未必会失去真正发展的时机。

在上海的便利店业，好德和可的合并之後，店数接近3000家。面对体量如此巨大的劲敌，只要7-ELEVEN能拿出别出心裁的差异化竞争措施，就能尽快赢得更多品牌知名度和忠实度。

在苏嘉麒看来，差异化体现在三个方面：商品、店面格局以及服务。其中以商品的差异化最为重要，为此，7-ELEVEN不久前推出31种不同自有品牌食品。加上此前快餐岛和其他炖类食品，7-ELEVEN自有品牌的销售额已占到整个店面销售的50%。

事实上，自有品牌在大陆发展曲折。沃尔玛、家乐福屡有尝试，但普遍不成气候，最大问题在于“自有品牌和知名品牌供应商的冲突”，处理不好甚至可能导致与供应商交恶。

7-ELEVEN上海之所以能幸免于难，在于极为灵活地协调与供应商的关系。

苏嘉麒喜欢推介饮料类产品，但在一线大城市，强势的饮料类大品牌不理会7-ELEVEN的代工要求。苏承认，每个供应商的策略不同，但都渴求获利。

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